Главная страница 1страница 2страница 3страница 4
(31,32) Процесс принятия решений

Понятие и виды управленческих решений

От того, насколько качественно подготовлено управленческое решение зависит не только, что особенно важно, степень эффективности управляющего воздействия органа управления на управляемый объект, но также организация выполнения управленческих решений и контроль за исполнением. Другими словами, от качества подготовки управленческих решений в значительной степени зависит эффективность деятельности предприятия.

Управленческое решение - развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Управленческое решение есть план разрешения, ликвидации проблемы.

Под проблемой понимается ситуация, характеризующаяся различием существующего состояния в объекте управления с желаемым или необходимым.

Решения классифицируются по значимости, периодичности, рискованности. Значимость решения определяется влиянием его последствий. Наиболее значимые решения принимаются не часто, но им уделяется большее внимание. Многие решения не являются значимыми, но часто повторяются и ввиду этого совокупный эффект их повышается.

По функциональной направленности управленческие решения разделяются на плановые, организационные, контрольные, координационные.

По субъекту принятия управленческих решений они разделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные. Единоличные решения разрабатываются и принимаются руководителем в основном по вопросам, требующим оперативного принятия мер, а также по кадровым и другим частным вопросам. Коллегиальные решения принимаются группой соответствующих руководителей по принципиальным, имеющим важное значение для данной организации, вопросам ее функционирования и развития. Коллективные решения разрабатываются и принимаются на общих собраниях всех работников на основе большинства голосов, поданных за предложенные решения.

По продолжительности реализации управленческие решения разделяются на:

— стратегические или перспективные со сроком действия более 5 лет;

— тактические или текущие в пределах года;

— оперативные в пределах квартала или месяца.

Соотношение указанных групп управленческих решений в определенной степени характеризует стиль управленческой деятельности. Так, отсутствие инициативных решений свидетельствует о преобладании формального подхода руководителя к своим обязанностям или даже о его неспособности самостоятельно руководить объектом.

Большое количество ситуационных решений служит основанием для вывода о наличии недостатков в управлении, о неэффективности построения и функционирования системы управления в целом.

Управленческие решения разделяются также по степени сложности их подготовки на программируемые (стандартные) и непрограммируемые (нестандартные). Для программируемых решений отработана структура самого решения и процедура его подготовки и принятия. Непрограммируемые решения характеризуются новизной и требуют творческого подхода к их разработке. Для использования программируемых управленческих решений целесообразно создание банка стандартных решений. В определенной степени разработка стандартных решений может быть формализована и на этой основе автоматизирована с помощью электронно-вычислительной техники. Использование персональных компьютеров позволяет повысить качество и ускорить процесс подготовки решения и контроля за его исполнением. Важное значение в совершенствовании работы по принятию нестандартных решений, требующих творческих усилий при их разработке, является преобразование сложных нестандартных задач в стандартные, что в значительной степени упрощает решение задачи за счет использования известного порядка ее решения.

Управленческое решение является основной формой воздействия субъекта управления на управляемый объект, направленного на достижение поставленной цели. Оно является основным продуктом субъекта управления. Поэтому эффективность деятельности последнего определяется в основном эффективностью принимаемых субъектом управления решений.

В свою очередь эффективность управленческого решения зависит от его качества, которое определяется совокупностью свойств, обеспечивающих способность разрешения возникшей проблемы.

К таким свойствам относятся:

— целенаправленность;

— научная обоснованность;

— своевременность;

— непротиворечивость;

— реальность;

— полномочность;

Целенаправленность означает необходимость наличия у управленческого решения четко определенной цели, направленной на разрешение возникшей проблемы.

Научная обоснованность управленческого решения предполагает при его подготовке учет требований объективных законов функционирования и развития управляемого объекта.

Своевременность принятия управленческого решения является важнейшим его свойством, определяющим эффективность управляющего воздействия субъекта управления на объект. Решение должно приниматься в тот момент, когда оно необходимо. Поспешное или запоздалое решение может привести к потерям. Во многих случаях эффективным является решение, принятое на ранней стадии. Такое решение может предотвратить или смягчить возникающее противоречие, прервать развитие конфликтной ситуации.

Под правомерностью управленческого решения понимается его соответствие действующему законодательству и праву.

Цель управленческого решения должна формулироваться в определенных количественных и качественных показателях.

Управленческие решения классифицируются по различным основаниям: функциональному содержанию, организации разработки, продолжительности осуществления, сфере действия, широте проблематики, причинам возникновения, методам разработки, организационному оформлению, иерархии управления и др.

В некоторых случаях нестандартные проблемы целесообразно разделить на ряд стандартных и несколько новых вопросов, что позволит упростить решение новой проблемы путем ее максимальной стандартизации. Однако наибольший эффект обеспечивают нестандартные творческие решения. Профессиональных руководителей отличает способность увидеть за многочисленными нестандартными проблемами общую причину их возникновения и на основе разработки общего подхода решить значительную группу казавшихся нестандартными частных проблем.

Управленческие решения разделяются также по форме представления на устные и письменные.



33. 37. Этапы рационального решения проблем. Информ.-я в управлении.

Технология разработки и реализации управленческих решений

Принятию решений предшествует ответственная и напряженная работа по обоснованию именно определенного решения. Процесс подготовки и реализации управленческих решений включает (может быть и другая группировка действий, приведенная в приложении 1) следующие этапы:

1. Выявление и формулирование проблемы.

2. Формирование группы по подготовке решения.

3. Сбор информации и анализ проблемы.

4. Подготовка и обоснование вариантов решения.

5. Выбор и принятие решения.

6. Организация исполнения решения.

7. Контроль и оценка результатов исполнения решения.

На первом этапе осуществляется выявление проблемной ситуации в объекте управления, для решения которой требуется управляющее воздействие системы управления. Проблемные ситуации возникают при отклонении нормального процесса функционирования объекта управления в результате внутренних и внешних возмущений. Проблемы также возникают в результате анализа итогов функционирования объекта управления в прошедшем периоде, оценки степени использования ресурсов и т. п.

Формирование проблемы и цели управленческого решения осуществляет руководитель. Важную роль в принятии решений играет определение целей.

На втором этапе руководитель формирует группу квалифицированных специалистов, которые, по его мнению, в состоянии подготовить варианты решения проблемы. В необходимых случаях руководитель самостоятельно выполняет эту работу.

На третьем этапе сформированная группа по подготовке решения проблемы осуществляет сбор и обработку информации, необходимой для подготовки управленческого решения.

Для определения характерных особенностей проблемы, выявления причин ее нерешенности привлекается необходимая информация. К такой информации относится директивная, нормативная информация, в том числе и ранее принятые решения по данной проблеме. Принимается во внимание только значимая достоверная информация. Она обобщается в блоки, каждый из которых может представлять один из возможных вариантов решения проблемы.

(37) Качество собранной информации должно оцениваться по достоверности, точности, полноте, актуальности, ценности, полезности. На основе собранной информации производится анализ проблемной ситуации со следующими выводами:

Особенно важно при сборе и обработке информации изучить существующую нормативно-правовую базу, поскольку правомочность решений определяется нормативными актами, а также это позволит обеспечить непротиворечивость принимаемых решений. Однако, нормативно-правовая база нередко отстает от требований и изменившихся условий государственного управления. Поэтому при подготовке решения необходимо предусмотреть проведение экспертизы действующих нормативно-правовых документов по данной проблеме. В случае их оторванности от реалий государственного управления важно при разработке вариантов решения предусмотреть принятие обращений в соответствующие органы о необходимости внесения требуемых изменений в эти документы.

На четвертом этапе группа разрабатывает на основе выбранных методов варианты решения проблемы. В качестве методов выработки вариантов решений используются:

1. Метод аналогии.

2. Метод эксперимента.

3. Экономико-математические методы.

4. Метод имитационного моделирования.

5. Метод деловых игр.

6. Методы системного анализа.

В каждом варианте решения должны определяться основные направления достижения цели (решения проблемы), конкретные исполнители решения, необходимые ресурсы, сроки достижения цели, предполагаемые социальные последствия от реализации решения. Таким образом, найденные при помощи научных методов варианты управленческого решения представляются руководителю, который делает окончательный выбор и утверждение управленческого решения.

Согласование и рассмотрение возможных альтернатив. Альтернативные варианты сравниваются по заранее принятым критериям и с учетом поставленной цели. Одни решения имеют ограниченное число альтернатив, а по другом ~ большой диапазон выбора. На основе более тщательного анализа, изучения ситуации выбирается наиболее реальное направление. Сопоставление вариантов решений осуществляется по различным показателям. В качестве таких показателей могут использоваться степень решения проблемы, затраты ресурсов, продолжительность реализации решения, социальные последствия для объекта управления.

На шестом этапе этого процесса осуществляется организация исполнения решения. На данном этапе прежде всего обеспечивается доведение решения до исполнителя или исполнителей, которые разрабатывают план мероприятий по его исполнению и доводят его до сведения руководителя администрации. В зависимости от размера возможных потерь из-за промедления вариант решения или дополнительно изучается с привлечением новой информации или принимается оперативное решение с направлением ресурсов на обеспечение мероприятия.

Принятое решение обязательно подкрепляется конкретным и детализированным планом мероприятий по его реализации с распределением ответственности по исполнителям. Кроме этого, по отдельным сложным и длительным решениям, требующим согласования деятельности разных исполнителей, дополнительно разрабатываются графики проведения работ в соответствии с их технологией. Иначе не удастся осуществить задуманное.

На последнем, седьмом этапе, производится контроль и оценка результатов исполнения решения. На основе учета опыта и методов анализа предыдущих решений совершенствуется практика принятия решения.

Оценка результатов деятельности заключается в том, что полученные результаты реализации управленческого решения сравниваются с ожидаемыми. Если результаты не совпадают с прогнозами и планами, то осуществляется коррекция действий для достижения запланированного результата, т. е. возникает необходимость разработки и принятия нового управленческого решения.

Причинами корректировок решений в процессе их реализации может быть плохая организация исполнения решения, резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, недоработанность самого решения и некоторые другие. Когда прежнее решение теряет свою действенность, оно может дезорганизовать работу. Нередко для корректировки решения достаточно внести в него несколько дополнений, но бывают случаи, когда приходится принимать новое решение. В обоих случаях руководитель должен быстро довести до исполнителей информацию о внесенных коррективах.
34. Факторы, влияющие на процесс принятия и эффективность принимаемых решений

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:


  1. законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

  2. четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

  3. объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

  4. время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

  5. организационные структуры управления;

  6. формы и методы осуществления управленческой деятельности;

  7. методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

  8. субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

  9. состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

  10. систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.


35. Методы подготовки и принятия управленческих решений

Наиболее распространенным методом принятия управленческих решений является аналоговый метод, который заключается в использовании прошлого опыта.

Особенно эффективно применение аналогового метода принятия решений в условиях использования персональных компьютеров, позволяющих быстро найти аналогичное решение и ознакомиться с его содержанием.

Метод эксперимента состоит в проверке вариантов решения на практике и оценке их результатов. Этот метод применим только в тех случаях, когда он не угрожает нанесением серьезного ущерба объекту управления.

В случаях простых управленческих задач, для решения которых выявлены основные факторы, представляется возможным построение экономико-математических моделей, состоящих из системы уравнений и неравенств, отражающих существенные связи, количественные соотношения и ограничения при решении задач. При таком подходе может быть найдено оптимальное решение, которое обеспечивает выбор наилучшего варианта на основе определенного критерия.

Для установления зависимостей между элементами экономико-математической модели применяются различные статистические и вероятностные методы, например, методы корреляционного, регрессионного, статистического анализа, теории массового обслуживания и т. п.

При неопределенности и многовариантности поведения изучаемого объекта часто не представляется возможным выявить оптимальный вариант решения. В таких случаях может быть осуществлен выбор наиболее целесообразного варианта, при­ближающегося по эффективности к оптимальному.

Для решения задач в условиях многовариантности и неопределенности применяются также методы имитационного моделирования, деловых игр и системного анализа. Имитационное моделирование заключается в построении модели исследуемого объекта, отражающей наиболее важные для целей исследования его стороны. Построенная модель используется для изучения поведения исследуемого объекта во времени при помощи осуществляемых на этой модели экспериментов, позволяющих определить оптимальное решение.


Деловая игра представляет собой саморегулируемую имитационную модель изучаемого объекта (задачи, ситуации). По правилам игры в ней участвуют несколько сторон, каждая из которых включает одного или группу лиц. Участвующие стороны, имеющие разные цели, должны в результате проведения игры найти взаимоприемлемое для всех сторон решение.

В сравнении с реальным экспериментом деловая игра, имитируя реальную обстановку, позволяет, во-первых, исключить риск нанесения потерь, с которым в той или иной мере связано экспериментирование на реальном объекте. Во-вторых, деловая игра сокращает время эксперимента, ис­пользуя имитационные модели реальной обстановки. В-третьих, деловая игра обеспечивает наглядность принимаемых решений. В-четвертых, обеспечивает возможность моделирования будущей деятельности. В-пятых, дает возможность работникам психологически подготовиться к решению задач, возникающих в реальной обстановке.

Деловая игра включает в себя игроков, экспертов, организаторов игры, материал по исследуемой проблеме, экспериментальную ситуацию (сценарий, игровую обстановку, регламент игры).

Методы системного анализа представляют собой совокупность формализованных и логических методов и приемов, позволяющих осуществить анализ и синтез сложных систем, в том числе и систем управления в социально-экономических системах. Сферой применения системного анализа является решение новых, неизвестных ранее задач, для которых отсутствуют отработанные способы их решения. В системном анализе проблемы, подлежащие решению, различаются по степени их структуризации, под которой понимаются:

— ясность, осознанность постановки проблемы;

— степень детализации и конкретизации представлений о составляющих и взаимосвязях проблемы;

— соотношение количественных и качественных факторов, выявленных в проблеме.
36 Управление как процесс коммуникаций

Понятие и значение коммуникаций
Для эффективной организации труда, для координирования совместной деятельности большое значение имеет прием, переработка и передача информации. Процессы коммуникации являются связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, руководителями одного уровня, внешним окружением.

Процессы коммуникаций позволяют руководителям принимать решения о выборе лучшего курса действий для достижения поставленных целей.

Коммуникация - это процесс взаимодействия между людьми по поводу обмена информацией, включающий субъекты коммуникации (отправителя и получателя), способ коммуникации и объект коммуникации (передаваемую информацию).

Коммуникации обеспечивают реализацию основных функций управления. Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе организации. Эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации.

Коммуникации важны для руководителей по ряду причин.

Руководители тратят большую часть своего времени на коммуникации (по данным экспертов около 75-95% времени.

Хорошо налаженные коммуникации содействуют организационной эффективности.

Мастерство коммуникации необходимо также для выражения действенности авторитета и воли руководителя.

Коммуникационный процесс в организации включает следующие функции коммуникации, из которых ни одна не имеет приоритета над другой:

1. Информативная функция – передача истинных или ложных сведений, играющая определенную роль в процессе принятия решений, т.к. позволяет предоставлять необходимую информацию для принятия решений, для идентификации и оценки альтернативных решений.

2. Мотивационная функция – побуждает работников к исполнению и улучшению работы, используя управление поведением, убеждение, внушение, просьбы, приказы и т.д.

3. Контрольная функция – отслеживание поведения работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности.

4. Экспрессивная функция – способствует эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и позволяет удовлетворять социальные потребности.

Таким образом, коммуникации отражают не только процесс передачи и получения информации, но и также ее восприятие, понимание и усвоение.

Коммуникационные потребности организации зависят от:

- характеристик внешней среды организации (ее динамичности, сложности, неопределенности);

- задач, решаемых организацией (например, если ставится задача выпустить качественно новый товар, захватить новые рынки сбыта, осуществить модернизацию производства, диверсификацию деятельности, то потребность в коммуникациях резко возрастает);

- основных характеристик организации - масштабов, структуры, сферы деятельности, характера производимой продукции (услуг), степени диверсификации, позиции в отрасли и т.д.

Классификация коммуникаций осуществляется в зависимости от:

- средств коммуникации;

- целей и задач, решаемых в процессе коммуникаций.

- субъектов коммуникации (внешних и внутренних);

Основной объем коммуникаций, особенно в сложных организациях, составляют коммуникации внутри организации.

Коммуникационный процесс включает четыре элемента:

- отправитель информации;

- сообщение в формализованном виде;

- средство передачи информации (канал связи);

- получатель информации, который интерпретирует ее.

Ключевую роль играет анализ решаемой задачи, что определяет: либо отбор информации из имеющихся массивов, либо подготовка новой информации. Например, в коммерческий банк обращается руководитель коммерческой структуры. Содержание информации, которую он должен представить, зависит от решаемой задачи: выделение кредита (краткосрочного или долгосрочного), совместная реализация проекта, учет векселей. В свою очередь банк может использовать уже имеющуюся информацию (например, формы заявки на получение кредита) либо подготовить специальный запрос в случае совместной разработки проекта.

Отправитель информации должен точно оценить меру ее готовности для дальнейшего использования. Например, руководство организации решило удвоить объем продаж продукции в течении пяти лет. Руководство может детализировать эту задачу, конкретизировать ее для конкретного подразделения либо сформулировать общую задачу таким образом, чтобы подчиненные внесли конструктивные предложения по методам, способам ее решения.

Каналы связи включают использование средств передачи речи и письменных материалов, электронные средства связи (компьютерные сети, электронная почта), видеоленты, видеоконференции. Возможно дублирование сообщения.

Средства коммуникации включают технические средства связи (телефон, телефакс, телекс, почту, электронную почту), а также служебные записки, отчеты, справочные и рекламные материалы.



следующая страница >>
Смотрите также:
31,32 Процесс принятия решений Понятие и виды управленческих решений
694.43kb.
4 стр.
Технология принятия управленческих решений
1188.3kb.
7 стр.
Темы вашего учебного проекта
87.21kb.
1 стр.
Теоретические основы механизма принятия стратегических решений в организации Методологические основы разработки стратегических решений
639.52kb.
3 стр.
Рабочая учебная программа Выписка из гос
904.63kb.
5 стр.
Интеллектуальные технологии в управлении предприятием
115.55kb.
1 стр.
«Интеллектуальные системы принятия решений и управления в условиях конфликта»
503.21kb.
4 стр.
Виды организационных структур (по типу департаментизации)
104.93kb.
1 стр.
3 Общая характеристика управленческих решений 7 Заключение 23 Использованная литература 24
249.22kb.
1 стр.
«Системы управления и принятия решений в условиях конфликта»
84.67kb.
1 стр.
Модель поддержки принятия решений по формированию коалиций в условиях неопределенности
17.89kb.
1 стр.
Третья : "Совершенствование процесса принятия управленческих решений"
344.38kb.
1 стр.